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S'appuyer sur les forces de la profession pour enfin développer le conseil

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Catégorie : Actualité des métiers du chiffre
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Modifié le 09/02/2016
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Résumons les principales idées issues de cette analyse :

  • le montant des honoraires n'est pas un facteur de choix déterminant ;
  • la spécialisation et la fidélisation sont au contraires deux facteurs clés de succès ;
  • les entreprises ont un fort besoin de conseil mais n'ont souvent pas conscience de pouvoir trouver une réponse dans les cabinets d'expertise comptable et dans 8 cas sur 10, elles se rendent dans un cabinet « par obligation » ;
  • la rentabilité de la mission comptable diminue. L'automatisation et la concurrence (au sein de la profession et chez les nouveaux entrants) vont encore accélérer ce phénomène.
  • les petits cabinets sans salariés ont malgré cela tendance à se recentrer sur ce type de mission, faisant probablement une erreur stratégique lourde.

La vision et l'action des instances professionnelles, les évolutions réglementaires favorables et les évolutions technologiques de ces dernières années laissent pourtant entrevoir de fantastiques opportunités pour cette profession qui a le privilège de bénéficier d'un taux de confiance extraordinairement élevé. De plus, le devoir de conseil, et donc les missions qu'on est susceptible d'y associer constitue une des obligations profondément au c½ur du métier de l'expert-comptable.

Mais comment se positionner ? Comment sortir les cabinets sans salariés du cercle vicieux lié au recentrage sur les missions comptables (perte de rentabilité -> augmentation du nombre de dossiers pour compenser -> moins de temps à consacrer au conseil -> perte de rentabilité) ? Comment aider les autres à revoir leur stratégie ?

Le cercle vicieux du choix unique des missions comptables

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De nombreux freins existent, et le premier est sans doute celui du temps. Une action concrète peut toutefois être lancée autour de deux axes.

 

Réduire le temps consacré à la mission comptable traditionnelle

Nous l'avons dit, la mission comptable va devenir de plus en plus concurrentielle, de plus en plus automatisée, et de moins en moins rentable. Toutefois, la plupart des clients passent la porte d'un cabinet (plus de 8 sur 10 souhaitent une attestation pour leurs comptes). C'est la définition même du produit d'appel, qui doit être présent dans les catalogues du cabinet. Mais par définition, le produit d'appel n'a pas vocation à assurer la rentabilité du cabinet. Pour cela, les experts-comptables doivent développer les missions complémentaires, et dépasser le triste chiffre de 7 % de chiffre d'affaires provenant de facturation de conseil séparé.

Les cabinets ont tout intérêt à ne pas voir l'automatisation de la saisie et l'arrivée de nouveaux acteurs comme un risque, mais plutôt comme une opportunité. Dans la logique du produit d'appel, ils doivent utiliser ces nouveaux outils et prestataires pour réduire au maximum le temps consacré à la saisie et à la révision des comptes, tout en préservant la qualité. De nombreux outils ou solutions existent déjà. Le projet développé par Cyril Degrilart va également dans ce sens (voir « Les plateformes »).

 

Automatiser le conseil ?

La mission comptable est certes très chronophage, mais la formalisation du conseil l'est également. Le concept « d'automatisation » du conseil peut toutefois paraître insensé.

Comment en effet automatiser le conseil, qui par définition, doit être personnalisé ?

Nous avons vu plus haut, il est possible de distinguer deux types de conseil :

  • le conseil de proximité ;
  • le conseil sur mesure.

Et nous l'avons dit, le « conseil de proximité » peut, dans une large mesure, être automatisé. Les experts-comptables ont donc tout intérêt, là encore, à utiliser les logiciels et outils qui permettent de gagner du temps sur ce genre de tâches. Mais qu'en est-il du « conseil sur mesure » ? Il n'est sans doute pas possible d'automatiser cette tâche, dont la valeur ajoutée réside en grande partie dans la personnalisation. Pourtant, les principes de l'automatisation et de la dématérialisation peuvent s'appliquer à ce type de prestation.

Quels sont les principaux freins, qui empêchent les cabinets d'aller plus largement vers le conseil ? Sans doute pas les compétences techniques, généralement de très bon niveau dans cette profession. Mais souvent des tâches annexes, obligatoires, ou contraignantes, qui viennent alourdir la production ou placer le professionnel hors de sa zone de confort. Citons par exemple :

  • la définition d'une politique de prix ;
  • le ciblage des clients pouvant être intéressés par une mission ;
  • la formalisation d'une offre de services ;
  • le développement d'un argumentaire commercial ;
  • la rédaction et l'envoi d'un mailing ;
  • la rédaction d'une lettre de mission spécifique à la mission de conseil réalisée ;
  • l'assurance de disposer de connaissances techniques à jour et d'une méthodologie claire ;
  • la valorisation de la mission de conseil ;
  • la rédaction d'un compte-rendu.

Ces quelques tâches suffisent souvent à décourager le professionnel qui doit « lancer » une campagne de missions. Pourtant, ces étapes peuvent, jusqu'à un certain point, être automatisées.

 

S'appuyer sur des « partenaires missions »

Nous l'avons vu, les entreprises considèrent que les cabinets devraient proposer une large palette de prestations (voir : Attentes en termes de missions) : aide à la gestion, conseil en gestion de patrimoine, assistance au recouvrement de créances, conseil à l'export, etc. L'Ordre encourage donc les cabinets à réfléchir à la stratégie du « full service », qui consiste à proposer une prestation plus globale. Mais les petits cabinets ne disposent pas, par définition, de toutes les compétences en interne. Ils peuvent décider de s'associer à d'autres cabinets, pour mutualiser leurs compétences, ou s'appuyer sur des prestataires de la profession.

En effet, les nombreux partenaires qui gravitent autour de la profession comptable peuvent également être utilisés pour accroitre l'offre des cabinets. C'est la logique des Missions Lexis 360®, qui, sur certains thèmes, proposent une mise en contact avec des experts métiers. Deux possibilités sont ensuite offertes aux cabinets :

  • sous-traiter tout ou partie d'une mission irréalisable en interne ;
  • lancer une action de formation pour accroitre les compétences du cabinet.

 

Le cercle vertueux du choix du conseil

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La proposition de LexisNexis et la Fabrique des missions 

Lexis 360 experts-comptables propose 60 missions packagées sur des thématiques très variées. Pour chacune de ces « Missions Lexis 360 », l'engagement est simple, fournir :

  • des contenus à jour ;
  • un argumentaire commercial ;
  • des critères de ciblage des clients ;
  • des modèles de mailing, lettre de mission, compte-rendu de mission ;
  • une méthodologie claire et opérationnelle ;
  • des liens et informations « métiers » (contacts, sites utiles, etc.).

Ces contenus ont pour objectif d'automatiser, d'industrialiser les étapes du conseil qui peuvent l'être, de lever les « micro-freins » qui bloquent la réalisation d'une mission. Dans les prochaines semaines, LexisNexis présentera dans cette rubrique, la Fabrique des Missions, plusieurs missions issues de Lexis 360 Experts-comptables.

Il s'agira de présenter la méthode de construction des missions et le process qui doit permettre :

  • d'accompagner les experts-comptables dans le développement de leur activité en proposant de nouvelles missions ;
  • de sécuriser la production par les collaborateurs au sein du cabinet, en fournissant des méthodologies claires et des outils opérationnels à jour.

Trois types de missions seront abordés :

  • les missions « traditionnelles », très proche des missions principales de l'expert-comptable ;
  • les missions à haute valeur ajoutée, comme par exemple l'accompagnement d'un client dans un process complet de cession ;
  • les « missions flash » liées à une actualité et par définition temporaires (obtention d'une aide financière par exemple).

Toutes ces missions sont construites dans le même objectif, exploiter le potentiel présent au sein des portefeuilles clients des cabinets.

La maxime de Voltaire « il faut cultiver notre jardin » [1] est bien adaptée à la situation que l'on vient de décrire ici.

En effet, la profession ne doit-elle pas envisager le chemin du conseil de manière plus simple ? Ne gagnerait-elle pas à cultiver son savoir-faire ? Ne dispose-t-elle pas des ressources nécessaires pour mettre en place un accompagnement de qualité des TPE ? Le déficit d'investissement dans les missions de conseil ne résulte-t-il pas seulement d'un défaut de méthodes, d'outils, de process ?

Si l'on peut répondre par l'affirmative à toutes ces questions, on aura compris que le risque d'ubérisation ne constitue pas l'unique enjeu des prochaines années, mais que dès aujourd'hui la profession dispose des moyens nécessaires pour travailler ses acquis et répondre de manière de plus en plus fine aux besoins des TPE en s'appropriant de nouveaux outils.

 

 

Dossier rédigé par Marc Mrozowski, directeur de la rédaction experts-comptables chez LexisNexis et Julien Catanese, rédacteur en chef Lexis 360 Experts-comptables.

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Dans l'exercice de son métier, l'expert-comptable est confronté à toutes les problématiques de l'entreprise. Il ne peut y répondre avec une documentation juridique classique. L'ambition de Lexis 360® Experts-Comptables est de l'accompagner avec des formats de contenus variés et adaptés (revues, documentation, fiches pratiques, Missions Lexis 360®, modèles de documents,...) couvrant toutes ses thématiques d'intervention en fiscal, social, comptable et juridique.

Au c½ur de cette ambition, les Missions Lexis 360® constituent une innovation éditoriale majeure. Elles permettent au professionnel d'entrer dans un écosystème lui offrant l'accès à tous les formats de contenus mais aussi la possibilité d'entrer en contact avec les partenaires métiers de LexisNexis.

Dans ce nouvel environnement, l'expert-comptable sera en mesure de développer son activité de conseil sur l'ensemble de la chaîne de valeur de ses clients.

 

[1] Candide ou l'Optimisme, chap. XXX

S'appuyer sur les forces de la profession pour enfin développer le conseil

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