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DCG : Tour d'horizon du programme de l'UE7 avant l'examen

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Catégorie : Les études de la filière d'expertise comptable
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Article écrit par Cavagnol André sur Facebook Cavagnol André sur LinkedIn (22 articles)
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La session du DCG approche.

Beaucoup de candidats peinent à trouver une cohérence entre toutes les parties du programme et surtout à identifier l'usage que l'on peut faire des divers auteurs étudiés.

Nous allons tenter de faire un tour d'horizon du programme de management en essayant d'en montrer la cohérence.

Le management, longtemps simplement qualifié de gestion ou d'économie d'entreprise, est un processus complexe qui doit s'inspirer de la diversité des approches complémentaires qui ont graduellement enrichi sa pratique.
Ce corpus de connaissances constitue pour l'étudiant ou le praticien un raccourci vers la connaissance de la réalité complexe des organisations à laquelle ils sont confrontés. Il est en effet inutile et quasiment impossible de redécouvrir à chaque fois les principes qui sous-tendent leur fonctionnement. Le rôle des théories du management sera donc de fournir à l'étudiant un large éventail d'expériences et de réflexions dont il pourra s'inspirer dans l'étude puis dans la pratique du management des organisations. Il ne s'agit en effet pas d'adhérer à une école de pensée unique ou de suivre les modes du moment, par définition éphémères, mais de s'inspirer de chaque apport pertinent pour développer sa propre conception du management et ses propres solutions. Il est en effet très tentant d'adhérer inconditionnellement et exclusivement aux prédicats d'un gourou du management, ce qui peut paraitre sécurisant mais conduit souvent à une impasse du fait d'une vision trop parcellaire, et parfois sectaire, d'une réalité complexe. Ces visions éclatées du management ne peuvent avoir de cohérence que dans une approche systémique plus globale vers laquelle tendent certains auteurs contemporains comme Henri Savall ou Henry Mintzberg.

Dans l'économie de relative pénurie du début du XXème siècle, les premières approches du management furent essentiellement fondées sur l'optimisation de la production, ce qui était en particulier le but de Frederick Taylor puis de Henry Ford, suivant en cela un précurseur Adam Smith.
Le rôle de l'entrepreneur, que définira principalement Joseph Schumpeter, est alors essentiel. Ce n'est que par la suite que se fit sentir la nécessité d'une différenciation de l'offre impliquant des modes de production plus flexibles avec un objectif d'amélioration de la qualité dont l'archétype est le Toyota Production System (TPS). Simultanément, en Europe sous l'influence du Tavistok institute de Londres et de Eric Trist et Frederick Emery, se développait le concept de démocratie industrielle, alternative à la ligne de production fordiste et au TPS, avec en particulier dans les années 1970 les usines Volvo de Kalmar et Uddevalla qui ont symbolisé la possibilité de combiner productivité élevée, flexibilité et travail valorisant. Cette approche est souvent résumée dans l'expression « formule Volvo ».

Parallèlement à la question de la production, celle de la justification du pouvoir dans l'organisation, puis des conditions de sa mise en ½uvre et enfin des modalités de son exercice dans la gestion des ressources humaines, se posèrent assez rapidement.
La conception du pouvoir dans l'organisation sera étudiée sur trois aspects. Il s'agira tout d'abord de déterminer qui exerce le pouvoir et ce qui le justifie (Fayol, Galbraith, Crozier, Jensen et Meckling). Simultanément d'autres auteurs s'interrogeront sur la manière d'exercer le pouvoir, comment commander (Etzioni, Lewin et Licker, Blake et Mouton par exemple) et surtout sur les conditions de son efficience avec la question de la motivation (Mayo, McGregor, Maslow, Herzberg, Trist et Emery ou Vroom) qui permirent de dépasser la notion d'homo ½conomicus qui présidait à la motivation dans l'OST.

Le troisième pôle d'action du management consistera à définir comment réaliser les finalités de l'organisation. Il est généralement admis qu'il est nécessaire, après avoir fait un diagnostic, d'élaborer une stratégie pour cela. Les premières approches suivirent une démarche qui se voulait exhaustive et rationnelle (BCG, Porter, Drucker et Ansoff en particulier). En réalité, la rationalité des décideurs est limitée et les stratégies sont plus le résultat d'un construit social que d'une analyse parfaitement objective (Simon, Crozier, Cyert, March et Olsen). La stratégie une fois définie, se pose la question de sa mise en ½uvre. Il s'agira tout d'abord de définir les structures adaptées, en particulier en faisant ressortir la notion de contingence (Woodward, Chandler, Aoki, Lawrence et Lorsh en particulier) puis de définir une stratégie mercatique (Kotler).
La stratégie a longtemps reposé sur la capacité de l'organisation à répondre aux contraintes de l'environnement, ce qui est en particulier illustré par les matrices SWOT, BCG et d'Ansoff. Il s'agissait d'identifier les forces et faiblesses de l'organisation afin de se prémunir des menaces et de saisir les opportunités de l'environnement, et de faire ainsi un choix stratégique en particulier entre diversification et spécialisation. L'approche par les Ressources et les compétences (Penrose, Hamel et Prahalad, Milan) orientera la vision stratégique des organisations vers une démarche plus volontariste surtout fondée sur les capacités de l'organisation (ressources et compétences) qui lui permettront de d'agir sur son environnement.

Les études en management ont longtemps été parcellaires (production, stratégie, structure, marketing, ressources humaines).
Ces visions partielles ont toutefois chacune constitué un progrès dans l'appréhension de la réalité managériale ; mais une synthèse est nécessaire grâce en particulier à une approche systémique de l'organisation dans son ensemble. Deux auteurs tendent à cela. Henri Savall préconise une approche socioéconomique des organisations, c'est-à-dire en montrant que l'on ne peut traiter séparément l'aspect social et l'aspect économique dans la mesure où les deux interfèrent. En particulier une vision strictement économique de l'organisation ne permet pas d'avoir une appréhension des coûts réels car certains coûts sont cachés. Pour Henry Mintzberg l'interaction des acteurs et les performances du système de coordination seront un critère déterminant des synergies mises en ½uvre dans l'organisation pour lui permettre de réaliser ses finalités. En particulier il fait ressortir une contingence des structures des organisations avec une représentation graphique et des typologies en rupture avec l'organigramme classique. Il aura aussi une vision du manager plus communicant que planificateur et de la possibilité d'une stratégie émergente qui se superpose à la stratégie délibérée.

Il ne faut toutefois pas considérer que ces différentes approches sont successives et chronologiques.
Toutes les théories que nous venons d'évoquer peuvent être utiles pour comprendre le fonctionnement des organisations contemporaines. Par exemple, il ne faut pas croire que le taylorisme est mort. De nombreuses entreprises s'appuient encore sur ses préconisations dans leur organisation du travail. La parcellisation des tâches et la contrainte des cadences s'étend aux activités tertiaires et, avec la mondialisation, également aux nouveaux pays industrialisés, aux industries de main d'½uvre des pays émergents et plus récemment aux délocalisations de ces derniers dans les pays à très bas coût de main d'½uvre, comme en Afrique.

André Cavagnol

André Cavagnol
Consultant - Formateur - Auteur en management des organisations
Conseils en organisation, séminaires, conférences, cours
Direction de rapports de stage et de mémoires (DCG, DSCG)
Bibliographie : www.acavagnol.fr


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