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Comment développer son portefeuille en se séparant des mauvais clients

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Catégorie : Actualité des métiers du chiffre
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Savez-vous qu'il est plus coûteux de changer le comportement de vos clients que d'en trouver de nouveaux ? Dans ces conditions et la période fiscale étant désormais achevée, pourquoi ne pas passer en revue votre portefeuille pour repérer les clients les plus problématiques ?

Appliquée au portefeuille d'un cabinet, la loi de Pareto prévoit que l'on consacre 80% de son temps à seulement 20% de ses clients. Bien que cette règle soit contestée quant à ses propositions, sans doute plus proche des 60/20 [1] en réalité, le principe reste le même : les clients qui mobilisent le plus de ressources ne sont pas ceux qui participent le plus à la croissance de votre activité. La loi de Pareto peut donc également servir à identifier les 20% les moins profitables... et à envisager de s'en séparer. Une logique résumée par le PDG d'une grande entreprise de services :

« Lorsque nous ouvrons un nouveau site, nous nous dotons rapidement d'une base de données de 8 000 noms de clients, puis nous travaillons dur pour la ramener à 1 500 noms [2] ».

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Comment les 20% de clients les plus difficiles pénalisent votre activité

Les désagréments causés par les clients les plus difficiles peuvent être de différents types. Voici quelques indicateurs qui peuvent vous permettre de les identifier :

  • une attitude déplacée, agressive ou non-professionnelle envers vos équipes ; 
  • des retards récurrents dans la fourniture des pièces et des informations nécessaires à la réalisation de vos missions ; 
  • de fréquents retards de paiement ;
  • le refus d'adopter les nouveaux processus du cabinet, et notamment les solutions de dématérialisation. 

Dans ce domaine comme dans beaucoup d'autres, n'hésitez pas à faire confiance aux premiers concernés : vos collaborateurs ! Ils ont probablement déjà en tête les clients qui cochent une ou plusieurs de ces cases.

 

Comment se séparer des clients les plus compliqués ? 

Rompre une mission à l'initiative du cabinet n'est pas forcément dans les habitudes de la profession. D'autant que les règles déontologiques ne prévoient que deux cas pour cela :

    • en présence de « motifs justes et raisonnables » tels que la perte de confiance ou la méconnaissance d'une clause substantielle du contrat ;
  • dans le cas où survient une situation de conflit d'intérêt ou d'atteinte à l'indépendance.

Toutefois, il ne s'agit pas de mettre brutalement un terme à la relation d'affaires. Des voies intermédiaires sont possibles. Par exemple, pourquoi ne pas envisager de reporter massivement sur le client le coût de sa propre désorganisation, en augmentant ses honoraires de façon significative, et en justifiant ce choix ? Ou expliquer que le traitement de factures papier fera l'objet d'une tarification distincte, bien moins avantageuse ?

En fixant de telles règles de façon claire et assumée, vous laissez aux clients actuels la possibilité de s'adapter à vos critères : vous leur offrez le choix de devenir rentable, correct et organisé,... ou de partir.

 

Conserver les meilleurs clients pour industrialiser les processus

Comme le rappelle le think tank les Moulins dans sa dernière étude, l'industrialisation des processus de production est un enjeu stratégique pour les cabinets d'expertise comptable :

« L'automatisation [représente] une opportunité de développer enfin de nouvelles missions d'accompagnement plus utiles aux dirigeants d'entreprise grâce au temps gagné sur la production et au fait que cette automatisation permet aux cabinets d'avoir des données en temps réel sur les entreprises [3] ».

Or comment industrialiser sans processus de production homogène ? Un des intérêts majeurs de travailler sur les 20% de clients « désorganisateurs » est justement d'harmoniser les modes de production en ne conservant que des clients qui acceptent de jouer le jeu.

Avec des processus identiques pour tous les clients, il devient possible de réduire les coûts de production, de réaliser des économies d'échelle et des gains de productivité beaucoup plus significatifs, et donc de proposer de nouvelles missions. Il devient même possible d'envisager de nouveaux modèles économiques, en facturant par exemple les services apportés par les nouvelles technologies. De plus en plus de cabinets développent en effet ce type de modèles, ajoutant une offre « tech » à leur gamme de services.

Libeo est l'exemple type de solution qui permet de fluidifier les flux de données financières que vous traitez pour vos clients. En les aidant à adopter cette solution, vous leur permettez de centraliser toutes leurs factures et vous collaborez ensemble depuis votre espace partagé. Mais surtout, vous pouvez connecter tous vos outils de production à Libeo pour créer une chaîne de production entièrement dématérialisée.

[1] Voir « Marketing's 60/20 Pareto Law », par Byron Sharp, Jenni Romaniuk et Charles Graham et The Problem with « The Pareto Principle », par Ali Hale

[2] Cité par Anthony K. Tjan dans It's Time to Fire Some of Your Customers

[3] « Quels métiers demain ? », Les Moulins, septembre 2020

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