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La croissance et l'avenir des cabinets

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Catégorie : Actualité des métiers du chiffre
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Article écrit par Rocci Frédéric sur Twitter Rocci Frédéric sur Facebook Rocci Frédéric sur LinkedIn (191 articles)
Publié le
Modifié le 02/07/2018
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Propositions pour l'avenir des cabinets d'expertise comptable

La tenue des comptes représente encore l'essentiel du chiffre d'affaires dans de nombreux cabinets : jusqu'à 70%. Or, c'est cette tenue qui est automatisable et qui risque de disparaître ou de s'amoindrir.

Comment les cabinets peuvent-ils en sortir ?
Comment renouer avec la croissance ?
Vendre plus de conseil que de tenue des comptes ?

Des solutions en termes de communications, formations et organisation des cabinets.

 

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Le marché du conseil pour les experts-comptables est estimé à 5,5 milliards d'euros au niveau national (source étude Xerfi, juillet 2016). La question n'est plus « faut-il y aller ? », mais « comment y aller ? », car c'est la seule voie envisageable pour l'avenir des cabinets si l'on veut stopper cet engrenage négatif des missions de production reposant sur des obligations réglementaires chronophages et peu rentables.

La région Ile-de-France, qui représente un tiers du PIB national, est naturellement en capacité de capter au moins la même proportion de ce gisement de chiffre d'affaires potentiel. Cette conquête du marché du conseil nécessite la mise en place de Clubs du Conseil, le lancement rapide de formations diplômantes, la communication sur ces compétences, le développement d'offres basées sur l'interprofessionnalité, l'amplification de notre communication pour attirer de nouveaux talents. Il est également important que le CRO communique explicitement en interne et en externe sur ce positionnement stratégique et puisse envoyer un signal fort à notre environnement.

Mais, au-delà de l'acquisition de nouvelles compétences pour certaines nouvelles missions, j'ai la conviction que ce changement de paradigme dans la profession doit s'opérer avec un accompagnement des élus et des équipes du CRO avec plus de proximité, d'écoute, de disponibilité. La « Croissance ensemble » est un chantier transversal qui doit cadencer la prochaine mandature.

 

 

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La croissance est presque nulle en France, et le marché de l'expertise comptable est en contraction. La croissance aujourd'hui n'est qu'un slogan vide de sens qui habille la communication de l'IFEC.

Le développement et l'avenir de nos cabinets passent par la mise en place d'organisations plus agiles. Les temps modernes se singularisent par une accélération de l'apparition des techniques et des technologies, mais aussi une vitesse d'obsolescence plus rapide des pratiques.

Au même moment, le législateur complexifie les réglementations et leurs applications.

L'évolution de nos cabinets doit être permanente. Il nous faut donc repenser la formation en général : il ne peut plus s'agir de flux et d'actualisation discontinus, mais elle doit conserver une dimension humaine et d'échange nécessaires à tout bon apprentissage. Il nous faut faire évoluer les formations ordinales vers des solutions hybrides avec la récupération de cours en ligne et des exercices en temps réel dans des salles numériques.

L'agilité de la profession passe par la formation et l'appropriation des outils numériques par les experts-comptables. L'Ordre doit être un moteur pour former de manière volontariste les experts-comptables. Il doit être un lieu d'observation, d'expérimentation et de restitution des techniques numériques appliquées à nos métiers.

L'Ordre doit devenir une cellule de veille technologique, un accélérateur d'innovation de façon à mutualiser, au service du plus grand nombre. Sa crédibilité sera proportionnelle à son indépendance envers les éditeurs de logiciels.

En fait, il s'agit ni plus ni moins que de repenser notre modèle de développement qui passe à la fois par une réforme de notre organisation en tant qu'entreprise de services et par notre approche client.

La question que nous devons tous nous poser est : qu'attendent de nous nos clients ?

Nous disposons d'une compétence reconnue, de produits dont nous avons la maîtrise, et malgré cela nous laissons leur interprétation et leur utilisation à d'autres.

C'est cette ambiguïté qu'il nous faire disparaître et à laquelle aucun des deux syndicats n'a jamais été capable de répondre.

Nous sommes à l'intersection de deux modèles. Il devient impératif que nous puissions offrir à tous les cabinets les moyens de leur transition.

L'évolution des progiciels, tant professionnels que grand public, doit nous interroger sur la consistance de notre c½ur de métier et sur les compétences dont nos collaborateurs auront besoin demain.

La technique ne sera plus suffisante. Nous devrons donner du sens et de la prospective à des chiffres qui seront accessibles presque en temps réel. C'est ainsi que notre expertise sera porteuse de notre croissance.

 

 

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Contrairement aux évolutions des années passées, relativement homogènes entre les différents professionnels, on constate aujourd'hui des écarts de performance et des écarts de croissance de plus en plus marqués entre les cabinets. Si certains s'en sortent très bien et connaissent encore des taux de croissance positifs, de plus en plus de cabinets sont en difficulté et s'estiment heureux lorsque leur chiffre d'affaire reste stable. Lorsqu'un client qui quitte le cabinet doit être remplacé par 3 ou 4 nouveaux clients pour conserver le même chiffre d'affaires, une croissance zéro reste encore une belle performance...

Ces difficultés ne sont que les prémices de ce qui pourrait arriver très rapidement : la dévalorisation brutale et importante du prix des missions de tenue et de surveillance qui représentent au total 70% du chiffre d'affaires de nos cabinets.

Comprenons-nous bien, les experts-comptables ne sont pas en risque mais nos cabinets le sont car notre modèle économique doit être repensé.

Nos clients auront toujours besoin d'accompagnement, de proximité, de relation de confiance, de technicité et de conseil. Cependant, aujourd'hui, ces services qui sont demandés par nos clients ne sont pas ceux qui leur sont vendus : nous vendons de la tenue lorsque notre client achète du conseil.

Sauf rares exceptions, tous les clients qui quittent ou rejoignent mon cabinet expriment le même besoin : je n'ai pas de conseil ! Pour renouer avec la croissance, nous allons devoir repenser entièrement notre offre de service en faisant payer le bon prix à chacune des prestations vendues. Il nous faut apprendre à mieux vendre le conseil que la tenue...

Plus facile à dire qu'à faire car la démarche culturelle est longue et compliquée. Là aussi, ne nous trompons pas. La question n'est pas que faire mais comment le faire ?

Donner des chiffres exorbitants de marché à conquérir c'est bien mais proposer un plan d'action c'est mieux. En la matière il y deux volets à ce sujets incontournables pour y parvenir : la formation pour développer ses compétences et l'accompagnement stratégique pour s'organiser en conséquence.

Nos propositions dans ce domaine sont simples et efficaces :

  • un dispositif d'accompagnement/formation gratuit pour les cabinets sur la transition numérique et la performance (qui commence déjà à se mettre en place d'ailleurs sur cette mandature d'ici la fin de l'année) ;
  • la multiplication des formations diplômantes en continue, comme on l'a déjà fait en gestion de patrimoine avec ECF ou sur l'évaluation avec Dauphine, l'Ordre et la Compagnie de Paris.

 

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