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Les missions d'accompagnement : il est urgent de remplacer les perceuses par des trous !

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Catégorie : Actualité des métiers du chiffre
Experts-comptables : développer vos missions d'accompagnement

Cet article fait suite à mon article « Les missions de conseil dans la profession : et si l'eldorado n'était qu'un mirage ? » qui m'a valu de nombreux échanges très intéressants avec des confrères. Ces derniers, pour la plupart, m'ont indiqué qu'ils partageaient l'analyse, mais rencontraient des difficultés pour la mise en ½uvre concrète de ces missions d'accompagnement dans leur cabinet.

Certes, la mise en ½uvre n'est pas simple mais elle est tout à fait accessible à tous les cabinets avec de la motivation et un peu d'organisation. C'est pourquoi, je vous propose de partager la démarche que l'on conseille dans nos formations et accompagnements de cabinets.

Pour éviter que l'article soit trop long (sinon Frédéric Rocci, le fondateur de Compta Online, va encore râler !), j'ai découpé cette suite en plusieurs parties. Voici la première. N'hésitez pas à m'envoyer vos commentaires pour enrichir la réflexion.

 

Le contexte de la profession

La profession est en pleine mutation sur son c½ur de métier et le moins que l'on puisse dire, c'est que ce n'est pas simple à gérer. Elle vit la pire des périodes : l'ancien monde n'en finit pas d'en finir alors que le nouveau n'en finit pas d'arriver. Soyons honnête, c'est compliqué pour tout le monde !

Dans les cabinets, on n'est déjà plus dans le travail manuel mais on n'a pas encore basculé sereinement dans le tout automatique. Les éditeurs annoncent des performances mirobolantes de leurs logiciels qu'ils sont bien incapables de tenir et créent de la déception [1].

Les confrères sont perdus. Les questions se multiplient. Quel(s) logiciel(s) choisir ? Pour quels clients ? Qui est propriétaire des données ? Où sont hébergées les données ? Et si on se trompe, comment changer de logiciel par la suite ? L'éditeur ne cherche-t-il pas à nous ubériser ?

Prenons pour exemple la collecte des données. Avant, c'était simple. Le client déposait ses pièces classées (dans le meilleur des cas) ou le cabinet se débrouillait avec la fameuse boite à chaussures. Ce n'était pas super efficace, certes, mais finalement, les cabinets s'étaient parfaitement adaptés à cette organisation. Demain, c'est-à-dire dans quelques années, ce sera simple aussi. Les factures seront numérisées sur les smartphones ou des scanners et imputées automatiquement dans la comptabilité du client. Ne parlons pas de la facture électronique qui supprimera toute intervention humaine car elle se comptabilisera toute seule !

Mais aujourd'hui, c'est compliqué ! La collecte des données est multi sources, protéiforme. Un même client peut envoyer sans complexe des pièces par mail, par box voire par SMS ! Sans compter, qu'un certain nombre d'entre eux envoient aussi leurs pièces papier au cabinet, on ne sait jamais, qui peut le plus peut le moins ! Résultat, le travail de collecte et de contrôle est beaucoup plus lourd. C'est donc la double pleine. Le paradoxe, c'est que là où le cabinet devrait gagner du temps, il en perd !

Sans compter les process de production. Changer de logiciel sans changer les méthodes, c'est l'échec assuré. Adieu les rêves de gains de productivité. Or, la plupart des cabinets ont encore des méthodes ancestrales. Ils s'imaginent qu'en changeant de logiciels, ils gagneront du temps. C'est comme utiliser Excel pour faire des calculs, mais saisir les totaux à la main au lieu d'utiliser la fonction addition ! Les outils ne sont vraiment efficaces que s'ils sont exploités dans un environnement repensé.

On ne le répétera jamais assez, si un cabinet veut développer de nouvelles missions, quelles qu'elles soient, il doit préalablement gagner du temps. C'est LA priorité absolue. Aucune stratégie, si pertinente soit elle, ne verra le jour si personne n'est disponible pour l'appliquer. C'est la seule et unique manière de développer de nouvelles missions à périmètre constant, c'est-à-dire sans recruter du personnel dédié.

 

Pourquoi les missions d'accompagnement ne se développent-elles pas ?

La situation est, pour le moins, paradoxale. Alors que l'automatisation s'accélère, force est de constater que les nouvelles missions ne se développent pas ou très peu. Les nouvelles missions chez les experts-comptables, c'est un peu comme le sexe chez les ados : tous en parlent, mais dans les faits, très peu ont véritablement expérimenté. Et comme la plupart d'entre eux affirment pratiquer, mieux vaut faire de même !

Pourquoi une telle situation ? Tout d'abord, parce que ce n'est pas facile de développer ces nouvelles missions. D'ailleurs, si c'était facile, on l'aurait déjà fait ! Et puis, soyons honnêtes, les cabinets n'en ont pas (encore) vraiment besoin. D'après Sénèque, « ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles ». Entre nous, il avait bien raison ! Mais le résultat, c'est que les incantations restent à l'état d'incantations.

Si ces missions, dont à peu près tout le monde reconnaît qu'elles sont l'avenir de notre profession, ne se développent pas, c'est aussi parce qu'elles ne sont pas bien comprises. De nombreux confrères ont une vraie volonté de s'y mettre, mais sont perdus. Ils ne savent pas comment faire et se posent de nombreuses questions. Comment adapter le modèle économique du cabinet ? Comment adapter les compétences de l'équipe ? Comment vendre ces nouvelles missions ? Comment les produire ? Comment les facturer ?

Nous allons tenter d'apporter quelques réponses.

 

Concrètement, qu'est-ce qu'une mission d'accompagnement ?

La première étude qui a défini et mis en évidence les missions d'accompagnement est celle des Moulins, le think tank de la profession comptable, en juillet 2017 [2]. Les Moulins ont analysé toutes les missions possibles pour les experts comptables et ont constitué une typologie des missions. Ils ont ainsi identifié quatre catégories de missions dont les fameuses missions d'accompagnement.

Ces missions relèvent de l'accompagnement de proximité. Encore très peu développées dans les cabinets, elles ne sont pas liées à une obligation légale du client. Elles sont récurrentes et s'inscrivent dans la durée et la régularité. Ces missions comprennent notamment :

  • L'accompagnement de gestion : aide au pilotage, gestion de trésorerie, aide au management des RH... mais aussi des interventions plus ponctuelles : calcul des coûts de revient, situations intermédiaires, prévisionnels...
  • L'accompagnement administratif plus couramment appelé le full service : conciergerie/gestion du courrier, externalisation du secrétariat, facturation, relances clients, préparation des règlements fournisseurs, soutien aux achats...

Ces missions sont principalement assurées par des collaborateurs comptables au profil généraliste. Elles apportent aux chefs d'entreprise une valeur ajoutée bien supérieure aux missions de production. Non seulement elles présentent de fortes synergies avec les missions de production mais elles sont les seules missions qui permettent aux cabinets de développer leur chiffre d'affaires en s'appuyant sur leurs équipes comptables traditionnelles.

Autrement dit, seules les missions d'accompagnement permettront de résoudre l'équation à deux inconnues que tous les cabinets se posent : comment trouver du chiffre d'affaires et occuper les collaborateurs actuels [3] ?

Une mission d'accompagnement n'est pas, comme certains l'imaginent, un faire-valoir de la mission de production. Elle n'est pas là pour fidéliser les clients sur la mission traditionnelle, ce n'est pas la cerise sur le gâteau. Elle va devenir le gâteau ! Autrement dit, le centre de gravité de la mission va se déplacer de la comptabilité vers l'entreprise, de la production vers l'accompagnement. Les anciennes priorités (approche tournée vers l'historique, prégnance des documents comptables, priorité à la production et à la réglementation, rôle de l'État, importance du juste et du vrai ...) vont laisser la place à de nouvelles priorités (approche tournée sur l'avenir, prégnance de l'entreprise, priorité à l'accompagnement et à l'utilité, client-centrisme, importance de l'estimation...).

Cette nouvelle mission est là pour aider le client à créer de la valeur. Elle a une vraie légitimité et une vraie utilité. Cette utilité n'est pas liée à une obligation légale, à une contrainte non choisie, mais à un besoin du client. Il est donc prêt à payer pour qu'on l'aide.

 

Quel est le véritable objectif d'une mission d'accompagnement ?

Pour permettre aux cabinets de développer ces missions, commençons par bien comprendre la finalité d'une telle mission. J'ai bien conscience que cette question peut paraître incongrue et pourtant, elle est au c½ur de la problématique.

Depuis des décennies, les experts-comptables vendent des missions de production. Ces missions consistent à aider l'entreprise à remplir une obligation de nature comptable, fiscale, sociale ... En tant que telles, ces missions n'apportent rien au client. En pratique, elles le débarrassent « juste » d'une corvée.

Dès lors, les missions ont été « formatées » ainsi, pour répondre à ce besoin. Les objectifs sont clairs : tenir les comptes, préparer les déclarations de TVA, les comptes annuels ou encore les bulletins de paie. Le mode de facturation largement adopté est lié à ce contexte. Le cabinet facture la consommation de moyens mis à disposition pour réaliser cette prestation. C'est ainsi que la plupart des missions sont facturées en fonction du temps passé.

Dans une mission d'accompagnement, l'approche n'est plus du tout la même. L'objectif n'est plus de fournir des moyens, mais un résultat. J'entends déjà certains confrères hurler au risque de responsabilité qu'impliquent mes propos. En fait, j'espère qu'il me sera pardonné de ne pas penser en priorité à la nature de la responsabilité de l'expert-comptable, mais à la prestation attendue par le client !

Pour bien vendre, bien concevoir, bien organiser cette mission, il faut donc déjà bien la comprendre. Dans les années 1960, Theodore Levitt, éminent professeur de marketing à la célèbre Harvard Business School, indiquait que « les gens n'ont pas besoin de perceuses. Ils ont besoin de trous dans leurs murs ». Et bien, il avait tout simplement inventé les missions d'accompagnement ! Connue sous l'expression à la mode du « job to be done », cette approche consiste à considérer que la valeur recherchée par le client réside dans le résultat plus que dans la méthode et le produit.

C'est bien gentil tout ça, mais concrètement, dans un cabinet qui veut mettre en place des missions d'accompagnement, ça se traduit comment ? En fait, dans une mission d'accompagnement, il faut se concentrer sur l'objectif attendu par le client, c'est-à-dire le résultat à atteindre et non sur les moyens que le cabinet va mettre en ½uvre.

Quand une personne est malade, que souhaite-t-elle ? Un rendez-vous chez son médecin ? un diagnostic ? une ordonnance ? Non ! Tout cela relève des moyens qu'elle va mettre en ½uvre pour atteindre son objectif qui est de ... guérir ! Et bien, nous sommes exactement dans la même situation pour les experts-comptables et leurs clients.

Prenons un exemple. Si un client fait appel au cabinet pour une mission d'aide au pilotage de l'entreprise, qu'attend-il vraiment ? Plusieurs analyses sont possibles.

La première (et jusqu'à une époque, la plus répandue) est de croire qu'il veut que le cabinet lui envoie tous les mois un tableau de bord. Un joli tableau de bord, par mail, avec quelques chiffres, un peu de couleur, quelques smileys et l'affaire est faite. Cependant, personne ne peut croire aujourd'hui, d'une part, qu'un chef d'entreprise est prêt à payer pour obtenir quelques indicateurs mensuels [4] et, d'autre part, que ces missions vont sauver les cabinets !

La seconde analyse possible est que le client souhaite des rendez-vous réguliers avec le cabinet pour l'écouter, le guider, l'aider à prendre les bonnes décisions, l'accompagner ... Bien sûr. C'est effectivement une attente forte des clients car ils se sentent terriblement seuls et abandonnés face à la lourde tâche qui est la leur. Mais, si on y réfléchit vraiment, on se rend bien vite compte que la véritable attente est ailleurs.

En fait, ce client attend « tout simplement » que son entreprise tourne mieux, qu'elle se développe, qu'elle soit plus rentable... mais aussi certainement, à titre plus personnel, qu'il soit moins seul, moins stressé, plus serein, qu'il travaille moins, ... Et bien, c'est tout cela le véritable objectif d'une mission d'accompagnement ! Tout le reste n'est que mise en ½uvre. Soyons honnêtes, il va falloir mouiller la chemise !

Prenons un autre exemple. Si le client fait appel à l'expert-comptable pour une mission de « gestion de trésorerie », au fond de lui, il n'attend certainement pas du cabinet qu'il lui envoie un prévisionnel de trésorerie tous les mois. N'oublions pas : le client veut des trous dans ses murs, pas une perceuse ! Or, le prévisionnel de trésorerie n'est ni plus ni moins qu'une perceuse c'est-à-dire un passage obligé vers l'objectif final. Au client de se dépatouiller avec. Ajoutons à cela quelques zélés conseils de (très) haut niveau : il faut relancer les clients, réduire les stocks, négocier les délais avec les fournisseurs... et nous aurons livré l'ensemble de la caisse à outils en plus de la perceuse !

Au fond, notre client n'attend pas des conseils sur ce qu'il faut faire, comment le faire ou comment ne pas faire ... il attend que sa trésorerie s'améliore, que les frais financiers diminuent, que le banquier arrête de l'appeler pour son découvert, ... C'est ça notre nouveau job, l'aider à atteindre ses objectifs. Et, pour être honnête, tant mieux ! On aura enfin l'impression de servir à quelque chose et plus l'amère sensation de ne travailler que pour remplir des imprimés destinés à l'État.

C'est peut-être un détail pour vous, mais pour moi ça veut dire beaucoup. Ca veut dire que le cabinet doit s'impliquer beaucoup plus dans la réussite de son client, qu'il ne doit plus être un prestataire de service, mais un artisan de sa réussite.

Je m'attends évidemment à me prendre quelques scuds de la part de certains confrères qui considéreront que tout cela n'est que du verbiage et du marketing (autrement dit, de l'arnaque). Les grincheux et autres rabat-joie, quant à eux, ne manqueront pas de signaler que ce n'est pas notre travail, que nous ne pouvons pas nous engager sur des résultats notamment si le client ne suit pas nos instructions, qu'il faut rester indépendants et bien sûr, que les clients ne sont pas prêts à payer. La bonne affaire ! C'est surtout autant de bonnes raisons de ne surtout pas changer et de continuer à se cantonner à notre « vrai » métier : les liasses fiscales. Et si on sortait de cette obsession de la responsabilité pour s'intéresser en priorité à nos clients et à leurs vrais besoins ? Le moment est venu de changer d'ère.

Évidemment, cette définition de la mission d'accompagnement va bouleverser le métabolisme du cabinet : impacter la production, le marketing, la tarification, l'organisation. C'est alors qu'on se rend compte que l'adaptation du cabinet ne sera pas juste un ajustement cosmétique, mais bien une réforme en profondeur. Cette mutation prendra du temps, consommera de l'énergie et des moyens. C'est pourquoi, elle doit être anticipée. Et une fois de plus, on se rend compte que l'ennemi public n°1 de la profession, c'est encore et toujours le temps ; le temps qui va cruellement faire défaut.

 

Comment mettre en place une mission d'accompagnement ?

Si on veut vraiment développer des missions d'accompagnement, il ne faut pas se contenter de trouver un moment ici ou là entre deux liasses, il faut vraiment considérer que la mission principale de demain, c'est la mission d'accompagnement.

Rappelons que la stratégie est une discipline qui consiste à définir des objectifs et à allouer des moyens aux priorités. Il faudra donc repenser le cabinet autour de ce nouveau métier et allouer les moyens (temps, formation, budgets) à cette nouvelle priorité.

En outre, on imagine volontiers que le client à qui on propose une mission d'accompagnement va relativiser l'utilité de la mission de production comptable. Bien sûr, celle-ci reste indispensable ; la question ne se pose même pas. Cependant, dans l'esprit du client et donc dans l'organisation du cabinet, la mission d'accompagnement va très vite devenir prioritaire. Cela signifie concrètement que le cabinet doit être repensé autour de ce nouveau paradigme : mettre la mission d'accompagnement au c½ur de la stratégie du cabinet.

Une fois de plus, soyons honnêtes, ce n'est pas simple. Il faut revenir sur une organisation ancestrale, changer les habitudes et sortir de sa zone de confort. C'est vrai pour tout le monde au sein du cabinet, du junior à l'associé. Chacun va devoir faire des efforts, se former, s'adapter...

 

Pour finir

Les missions de production vont s'étioler. C'est inéluctable et aujourd'hui incontesté.

Avec l'arrivée imminente de la facture électronique [5], le remède risque d'être plus nocif que le mal. Autrement dit, le rêve de tout expert-comptable de voir la tenue de comptabilité automatisée est enfin exaucé. Mais à quel prix ? Avec quelles conséquences sur les cabinets ? Dans un univers où les trois quarts du chiffre d'affaires sont issus de la production, ne serait-il pas grand temps de prendre conscience de l'impact de l'automatisation totale de ce métier ? Quel rôle aura demain l'expert-comptable avec des logiciels « qui feront tout » ? ...

Dans ce contexte, nul doute que les missions d'accompagnement sont les seules missions d'avenir pour les cabinets. Le conseil est un doux rêve, inaccessible à la très grande majorité des cabinets. Il est et restera l'apanage d'un tout petit nombre de cabinets spécialisés.

Pour basculer dans le nouveau modèle, il va falloir arrêter de râler, de chercher des coupables, de chercher des excuses, de jouer les autruches et s'y mettre ! Il est grand temps de passer à l'action, c'est-à-dire de sauter dans le grand bain. Bien sûr, l'eau est froide et on n'a pas envie d'y aller ! Le plus difficile c'est de se lancer, d'oser. Arrêter de réfléchir et s'y mettre vraiment. Comme disent les Irlandais, « y penser sans cesse ne labourera pas le champ ».

Pour réussir la mise en place de ces nouvelles missions, rappelons que la priorité absolue est de gagner du temps sur les missions traditionnelles en changeant les outils et les process. Sans cela, rien ne se passera. Ensuite, il faut de la motivation (beaucoup) et de la méthode (un peu).

En ce qui concerne la méthodologie concrète de mise en place et d'organisation de la mission au sein du cabinet, je vous propose d'y revenir dans de prochains articles.

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Philippe Barré
Expert comptable et Commissaire aux Comptes
b-ready - Conseil et accompagnement des professions réglementées

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[1] La fameuse « fosse de la désillusion » de Gartner

[2] Étude « Quelles missions demain ? », téléchargeable gratuitement sur le site www.lesmoulins.club

[3] Pour en savoir plus sur les différentes missions, lire aussi l'article « Les missions de conseil dans la profession : et si l'eldorado n'était qu'un mirage ? ».

[4] Voir notamment sur ce sujet « Le tableau de bord : le serpent de mer de la profession ».

[5] L'arrivée de la facture électronique est imminente car elle va rapporter de l'argent à l'État et chacun sait qu'en pareille situation, le mammouth peut aller très vite !


Le 25/02/2020 18:11, Anouchian a écrit :
  

Bravo Philippe

Cela veut dire , en clair, avoir le courage de passer d'une culture de moyens à une culture de résultat.

Ce n'est certes pas facile, mais mon copain Sénèque me dit toujours :"Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons les faire, c'est parce que nous n'osons pas les faire qu'elles sont difficiles"

Puisque l'on parle de perceuses et de trous, on en sont les ailes du Moulin, leur brise fraiche nous manque cruellement, même en hiver !


Le 26/02/2020 18:36, Ringo a écrit :
  

Excellent article et piste de réflexion pour le futur de l'expertise comptable. Je veux juste soulever le dilemme qu'il pose, le métier de l'expert-comptable ne serait plus l'objet d'un faire faire (externalisation) mais d'un faire (internalisation). Car en ne proposant plus des solutions classiques à la sollicitation de l'entrepreneur mais en "réglant" dans l'absolu le problème posé par ce dernier par une prise en main totale, l'expert-comptable devient un super cadre dudit entrepreneur (comme travaillerait à l'interne ses salariés) et non plus un conseil avec son statut historique.

Le véritable enjeu de cette réflexion pose à mon avis le rôle de l'avenir de l'expertise comptable dans un monde de plus plus digitalisé où personne ne détient le monopole ou le substrat de l"information. Surtout quand on sait la difficulté à vendre des idées et à les monnayer, on devine que l'expert-comptable de demain doit de plus en plus être un super informé, un super cultivé, pour répondre au besoins différentiels du marché de l'entreprise. La question est la formation actuelle de l'expert-comptable l'y adapte t-il et l'y prépare t-il à ces défis?


Le 27/02/2020 10:39, ~compte supprimé~ a écrit :
  

pour illustrer votre propos sur les gains de temps non avérés, un exemple : le cabinet comptable d'un de mes clients vient de se doter d'un logiciel de paie soit disant tout plein d'IA (Silae), mais qui ne sait pas exporter des écritures analytiques vers un logiciel comptable!

Les écritures doivent être retraitées dans XL avant d'être importées...



Les missions d'accompagnement : il est urgent de remplacer les perceuses par des trous !


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