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#LesMoulinsEC : comment adapter les compétences de vos équipes ?

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Catégorie : Actualité des métiers du chiffre
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Appliquer une démarche de GPEC dans les cabinets d'expertise comptable

Dernier épisode de notre série d'articles sur la dernière étude des Moulins, « Quels métiers demain ? ».

Après avoir proposé une liste de métiers qui émergent ou devraient émerger dans les cabinets d'expertise comptable, le think tank propose dans cet extrait des pistes opérationnelles pour adapter les compétences en cabinet.

Adapter les compétences d'un collaborateur, c'est mettre en œuvre des actions qui permettent de réduire l'écart entre les compétences requises pour un emploi considéré et les compétences détenues par ce collaborateur. La méthode proposée par le think tank Les Moulins correspond à la démarche de « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC).

étude LesMoulinsEC

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1re étape : définir le projet de cabinet et les missions de demain

La GPEC n'est pas un objectif en soi, mais un moyen pour permettre d'atteindre des objectifs. Donc pas de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans objectifs et donc sans projet de cabinet.

En effet, les besoins du cabinet en hommes et en compétences dépendent des orientations stratégiques définies au regard de l'environnement du cabinet et des changements prévisibles de cet environnement :

  • quels vont être les impacts des technologies et de l'évolution de la réglementation sur l'activité des cabinets ? 
  • quels sont les nouveaux besoins des clients ? 
  • comment faire face à la concurrence ? 
  • quelles nouvelles missions doit-on développer ? 

Sans les réponses à toutes ces questions, il est inutile de se lancer dans une GPEC.

 

2e étape : définir les besoins en compétences

La mise en œuvre du projet de cabinet fera naître des besoins nouveaux en termes d'emplois, d'effectifs et de compétences. En s'appuyant sur les orientations stratégiques définies pour guider les transformations à venir, il faut identifier les besoins futurs sur chacun des volets suivants :

  • les emplois :
    • à renforcer, c'est-à-dire ceux qui ne sont pas exercés aujourd'hui en totalité ;
    • en mutation, c'est-à-dire ceux qui doivent évoluer ou qui sont voués à disparaître ;
    • à créer, c'est-à-dire ceux qui n'existaient pas et que le projet de cabinet nécessite.
  • les hommes et les compétences :
    • effectifs nécessaires ;
    • compétences à adapter/ à développer au sein de l'équipe ;
    • compétences à aller chercher (recrutements ou renforts ponctuels).

Bien entendu, la satisfaction de ces besoins a un coût qu'il faut évaluer. En pratique, l'investissement est élevé et il est souvent nécessaire de prioriser les besoins pour les étaler dans le temps.

 

3e étape : faire le point sur les compétences actuelles de l'équipe

Une fois que l'on sait où l'on souhaite aller (point B), il faut chercher à savoir d'où on part (point A). Pour cela il convient de réaliser un diagnostic des emplois existants et des compétences actuelles. Pour être efficace, cette démarche doit être partagée, le diagnostic doit être réalisé conjointement par le cabinet et le collaborateur. L'objectif est d'aboutir à un consensus sur les compétences du collaborateur afin de partir sur de bonnes bases.

 

4e étape : mesurer les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles

Cela revient à mesurer le chemin à parcourir pour aller du point A au point B, l'idée étant de réduire les écarts sur le plan qualitatif et sur le plan quantitatif pour faciliter l'atteinte des objectifs.

 

5e étape : définir et mettre en œuvre un plan d'actions

L'étape suivante consiste à prolonger la réflexion par la mise en œuvre concrète des actions (adaptation des compétences, recrutement...). Cette étape s'étale dans le temps et prend souvent plusieurs années, ne serait-ce que pour des raisons logistiques. Tous les collaborateurs ne peuvent pas partir en formation en même temps.

 

6e étape : évaluer l'impact des actions mises en œuvre et réévaluer les besoins régulièrement

La GPEC est un processus qui permet d'adapter les compétences aux besoins de demain. Or, les besoins en compétences vont désormais évoluer très régulièrement, pour ne pas dire en permanence. Un nouveau client, une nouvelle mission, un départ de collaborateur,... autant d'événements courants qui auront pour effet de déstabiliser l'organisation. Les cabinets devront donc mettre en place une organisation pour assurer le suivi des compétences et s'assurer régulièrement de l'adéquation entre les besoins et les compétences disponibles.

En outre, la GPEC repose sur la stratégie du cabinet. Toutes deux sont vivantes. L'environnement du cabinet n'est pas figé, il continue d'évoluer et force le cabinet à se questionner régulièrement sur ses orientations et ses besoins. La GPEC est donc un cycle qui ne prend jamais vraiment fin ; c'est un marathon, pas un sprint.

étude LesMoulinsEC

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Julien Catanese Aubier

Julien Catanese Aubier
Directeur éditorial de Compta Online, média communautaire 100% digital destiné aux professions du Chiffre depuis 2003.
Diplômé d'expertise comptable, après 7 ans en tant que rédacteur en chef puis directeur de la rédaction Fiscalistes et experts-comptables chez LexisNexis, je rejoins l'équipe Compta Online en juin 2020.
Suivez moi sur Linkedin et sur Twitter.


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